由于销售管理的完整性和系统性，即使这种管理模式很容易被竞争对手复制，华润啤酒也胸有成竹不担忧，任何东西都不是一成不变的，这些手册，需要去理解它运用它，可以启发思路，增强一些创造的动力，有了创造动力的时候进而创造出心目中、大脑中的手册。这才是最重要的。
在区域市场中，全国品牌雪花是中高档酒，而区域品牌相对来说是主流价值，由于中高档的啤酒与主流啤酒的销售方式不一样，如果让同一支销售队伍同时销售这两个不同细分的产品，很难，这中间的矛盾如何解决呢？主流酒和精致酒由两支不同的队伍负责。两支队伍各有分工，同属一个销售组织，各有侧重。
寻求外脑支持
华润啤酒和米尔顿·科特勒合作，主要是想让他提供一些支持：第一，品牌定位。协助华润啤酒解决好如何定位和流程的问题。第二，通过他提供的定位的流程，使华润啤酒找到雪花应该定位在什么地方？协助华润啤酒做好品牌定位、流程和传播，讲述华润啤酒啤酒的品牌故事。第三，和华润啤酒一起作战，一起实施品牌战略，而不是单独行动。
原来华润啤酒想自己做，后来想到让科特勒加入进来，可能会做得更好。在华润啤酒看来，米尔顿·科特勒具有新颖的思维观念和开阔的视野，以及一些国外先进的理念和技能的优势。但他们对中国啤酒的认识、对市场的认识、对雪花的历史、对竞争的格局的认识等方面没有华润啤酒从实践中得到的深入。因此，双方把各自优势结合起来，一起做好全国品牌推广。
渠道变革，深度分销
对于快速消费品饮料的企业而言，除品牌外，营销网络可谓是其命根，谁掌控了渠道谁就掌控了市场的发言权。相对而言，啤酒本身很难制造技术壁垒，即使有技术领先，也比较容易被模仿。所以有条件的啤酒企业在通路建设方面都费尽心思，尤其在深度分销方面，华润啤酒也不例外。深度分销的目标之一就是实现量化管理，构建强大的竞争力。
华润啤酒为了增强渠道的控制力，渠道管理重心逐渐下移，而且在渠道分销上不断丰富和细化。雪花啤酒去年销售了70万吨，今年将销售100万吨以上，从原先覆盖面很小现在迅速扩大到全国，销售量增长很大，大本营辽宁占整个销售量的40%，其他新拓展的占60%，其分销已经延伸了全国的很多地方，甚至在西藏这么偏僻的地方，雪花啤酒都快成为第一品牌了。不光在“红区”（有雪花啤酒工厂的区域）雪花销售得非常好，在“白区”（尚无雪花啤酒工厂的区域），如北京、浙江、福建、湖南、江西、甘肃等地，雪花也开始进入了！从品牌建设和分销范围来看，发展都比较迅猛。是什么支持了雪花如此迅速的发展呢？当华润啤酒收购了每一家厂后，都会大投入，来改善它的设备和提高其工艺水平，保证雪花啤酒在收购的啤酒厂内能合格生产，因为雪花有全国统一的标准，放到哪个厂生产都可以，从而大大缩减了其渠道成本，更重要的还是华润啤酒独到的“非常分销模式”。
目前啤酒企业在分销策略上不是很清晰，沿用的分销方式大多是传统的。华润啤酒的营销渠道从2002年开始在全国进行了改造和提升，主要从以下五类营销渠道去发展（见表2）：
上面这些模式之间并没有优劣之分，它们各有优点也有缺点，产品不一样，服务方式也不一样，管理力度也不一样。华润啤酒从整个市场的区域环境来细分分销渠道，研究哪个市场适合哪个方式好，进行分析、对比。在渠道管理上进行积极有效的尝试，使之始终处于整个行业比较领先的地位，迅速开拓区域市场。去年华润啤酒一个区域公司在该省会市场开始实行“非常分销模式”，一年之后，该区域的强势品牌完全没有反击之力，受到致命打击。同样搞促销，区域品牌不但花的钱比华润啤酒多，还打不到“点”上，无法跟华润啤酒竞争，因为它的分销体系、分销流程、管理和华润啤酒的根本不是同一个概念。