从高调扩张到低调收缩，曾一心想向葡萄酒第一集团军领域进发的莫高，在葡萄酒市场上空划过了一道令人意想不到的“曲线”。
从2004年近一个亿的销售额，到2005年的8000万销售目标，曾经一心想在葡萄酒市场有所作为的莫高似乎走得有些过于“稳重”。
“2003年和2004年，曾是莫高在国内葡萄酒市场上最好的时机，如果运作得力，莫高完全有可能达到两亿以上的销售额，一举迈入主流品牌之列。不过，莫高的发展轨迹，就像一条抛物线，希望虽然让人很期待，但结果却总是很遗憾。”一位曾任职莫高的陈先生（化名）对曾经的东家，满是惋惜之情。
“三板斧”劈开前路
回顾莫高发展轨迹，不得不提的是在2004年3月9日，莫高实业5600万A股成功上市。围绕这一契机，以麦芽和葡萄酒为主业的莫高股份在2003年、2004年上市前后，似乎已然跨入到了发展的黄金阶段。
而莫高当时面向市场所砍下去的“三板斧”，也显得确实有板有眼。
招商： 网罗大代理商
从2003年开始，莫高股份上市的号角越吹越响，作为主要上市题材的莫高葡萄酒业务的价值被拔到了一个空前的高度。在华北、华东等地市场上，莫高重点推广的冰酒产品也陆续登场亮相，不过此时仍处于莫高的市场试探期，其真正的重点则是加快了与一些大经销商的频繁接触。
对经销商而言，厂家的实力和背景占着非常重要的地位。莫高在上市前为经销商所描绘的也相当美妙，“在公司主业中，葡萄酒业是我们的重中之重，我们将在３年内投资3亿元，实现4.5亿元的销售额，进入葡萄酒第一集团军。”
这些实在的数据，显然对市场上许多经销商都有着非常大的诱惑力，这其中就有被称为“西北酒王”的陕西天驹，依靠钢材物流贸易年销售额近16亿的山东博远等具有充裕资源和雄厚背景的经销商大户。
还有明显的一个例子是，莫高在葡萄酒销售并不突出的安徽市场，拿到的经销商合同额也达到了500万。有知情人士透露，尽管双方在后期运作上并不是很得力，甚至出现了一些严重问题，但该经销商还是觉得莫高是个好品牌，也有着把市场做大的实力。从其表述中，不难发现莫高在招商上的过人之处。
正因为经销商对莫高品牌具有很强的认同感，随着大经销商的加盟，莫高的底气倍增，这为莫高敢于迅速地展开全国化的市场布局，起到了至关重要的作用。
市场： 迅速全国化布局
莫高虽然只是甘肃区域的强势品牌，却一直怀着“巩固西部，开发东部”的强烈愿望。
莫高向全国市场拓展，是在2002年下半年开始的，真正达到高潮则是进入到2003年后。当年8月份前后，莫高在山东、华北、广州、安徽、福建、陕西等陆续拉开了招商会的帷幕。同样是为了布局全国市场的考虑，莫高将销售总部也迁到了北京，按照销售区域，成立了全国五大营销中心。
迅速的全国化布局，给莫高迅速提量起到了关键作用。据了解，莫高在2003年的销量超出1999年、2000年、2001年总和，同比2002年增长近100%。随着在央视广告的投放，莫高品牌影响力也在稳步提升。作为莫高主打产品的莫高黑匹诺干红和冰酒，在各高档餐饮场所的铺货率也逐步上升。
到2004年底进入拐点之时，莫高还未满足于其固有的市场份额，当时计划将对浙江、上海、山西、内蒙、广东、福建、宁夏等近10个重点市场进行强力开发。据介绍，这些市场的代理商均已到位，股份公司也已批准项目费用。
产品： 追逐差异特性
在上市融资公告中，莫高旗帜鲜明的提出其葡萄酒业务拥有5万亩葡萄园的优势，以及在国内市场上具有核心竞争力的两大差异化系列产品——冰酒和黑匹诺。
国内葡萄酒产品的同质化现象一直比较突出。莫高将冰酒、黑匹诺打造为其代表性产品，走差异化路线，策略显然非常得当。从记者的采访来看，来自天驹、博远方面的信息都表明，面临竞品的渠道堵截，莫高在当地市场上的操作都以突出产品的差异化特性为主要推介点。在品牌推广上，也力求将冰酒和黑匹诺的宣传和莫高品牌形象牢牢联系在一起，形成一股合力对接消费者。
除此之外，由于部分市场壁垒过高，品牌推广难度大，因此莫高在局部区域也不求全部产品进入市场，而是对冰酒、黑匹诺产品采取了与经销商合作包标开发的形式，由厂商在当地市场重点打造一到两个品种。山东博远就全国性买断了莫高的几款冰酒、黑匹诺产品，其主要目的就是为了打开山东的中高端市场，扩大产品的品牌效应。
这些策略的实施，一时为莫高点亮了“美好前路”。