2008年，中国啤酒业在新起点上发力攻坚，加上奥运会赞助商的责任，2008年不仅是啤酒行业竞争最为激烈的年份，而且也是书写啤酒业更新、更美画卷的时代。2008年中国啤酒业将呈如下的发展态势——
书写啤酒业最美的画卷
2008北京奥运会上中外3家啤酒巨头的参与赞助，注定了中国啤酒业会发生激烈的竞争。同时，2008年不仅是行业竞争最为激烈的年份，而且，也是书写啤酒业最新、最美画卷的时代。
啤酒业在新起点上发力攻坚虽是发展的必然，但作为有青岛啤酒、燕京啤酒两家中国啤酒企业代表中国啤酒业与美国百威啤酒一同赞助北京奥运会，已经不仅仅是赞助商的责任了，从某种意义来讲是代表中国啤酒业接受世界的检阅，更好地担当起奥运会赞助商的责任，不仅是行业的期待，社会更是寄望甚重。
产销量持续高幅攀升
依照2007年啤酒业超过13.8%的增幅，2008年全国啤酒产销量突破4200万千升将是必然。
长期看，啤酒的消费量持续增长和消费高端化是啤酒业发展的长期趋势；短期看，作为快速消费品中与体育最有缘的啤酒，2008年奥运会对啤酒的消费量肯定会有明显刺激。
另外，随着居民收入和消费水平的提高，啤酒的消费增长仍会有较大的发展潜力和空间。特别是9亿农民的消费量一旦达到目前城镇的消费水平，中国啤酒业就会超越现在的速度，真正实现质的飞跃，而成为实际意义上的啤酒产销大国。
创汇增长中高档产品竞争力增强
受国家鼓励出口和为企业赚取外汇的激励，加上北京奥运会的影响，2008年，我国啤酒出口会比2007年攀新高，但进口啤酒也将会增加，国外啤酒品牌仍将进一步向中高档市场渗透。
特别是随着企业生存的盈利需要和奥运会消费的需要，国内品牌啤酒产品的质量和中高档产品的比例将得到真正的升华和增加，进入高档市场的竞争力也有所增强。
建设节约型企业
成行业共识
从国内宏观环境来讲，企业生产经营成本投入大、粗放增长的行为早已超过了我国资源的承受能力。在所有生产环节成本持续宽幅攀升的今天，最大限度地减少成本支出是啤酒生产企业“放之四海而皆准”的真理。
特别是中低档啤酒的市场销售价低于矿泉水及一般碳酸饮料，加上啤酒链条上的原料、辅料、能源、运输等四个环节成本均宽幅上涨，导致啤酒生产成本一再攀升，而终端价格比拼和成本挤压双重压力引发的赢利空间大压缩，成为整个啤酒行业的“坎”。因此，降低经营成本，最大限度节能降耗，并以此提升盈利能力，已成为整个啤酒业的共识。
另外，中国啤酒企业购进原料无论是国内还是国外的货源必须先交预付款等货，这给啤酒企业造成了巨大的资金压力。许多中小企业既面临原料价格、产品价格的压力，又面临啤酒集团挤压的多重压力，提升啤酒销价是整个啤酒行业盈利和生存的需要。
进入品牌争霸期
品牌争霸的原因一是啤酒业目前正处于大型啤酒集团之间最残酷、最激烈的以品牌竞争为主要形式的竞争；二是品牌压缩初见成效。2006年以来，特别是2007年，燕京和青岛的3＋1策略，华润主推雪花都已大见成效；三是由于我国目前生产工厂依然众多，不仅为国内外啤酒巨头所垂涎，也同样为地方诸侯提供了扩张的机会。我国啤酒市场随着外资再次进对我国啤酒企业的收购，啤酒商之间的竞争继2003年以来的市场战、收购战已演变为集团之间和品牌之间的竞争；四是随着我国经济形势的稳定发展和老百姓收入的不断增长，购买消费能力达到一定的程度后，品牌就决定着人们的选择。
今年啤酒业规模战的特点是以品牌为平台进行的资源整合的品牌战。
同时，体育营销将在品牌竞争中扮演重要角色。在2007年燕京啤酒、青啤获北京奥运会赞助权，使体育营销成为啤酒业扩大品牌经营的一辆便车。
燕啤、青啤等品牌在2007年都借助体育提高自己品牌竞争力。2007年，燕啤与中国皮划艇队结为合作伙伴。青啤赞助国家跳水队。雪花则进行自己的非奥运营销。
保护主市场抢占新市场
就现今而言，任何一个中外啤酒品牌想在中国啤酒市场谋求垄断，用十年八年都非常困难。
区域品牌由于地域原因，大都在当地有较好的市场基础。因此，强势啤酒集团在加大企业所在地和周边地区市场巩固、开发的同时，通过加强外围市场的逐步占领和持续渗透，争取一定的市场份额，将成为啤酒企业2008年的生存焦点。
这样既可在这些外围市场设点打桩，起到以点带面的作用，牵制骚扰竞争对手，提高自己产品的知名度和产品形象，亦能争取部分消费者，为品牌推广、企业生存创造条件。
企业形象持续整合
2008年，随着啤酒企业集团化的不断升华，通过产品整合，推广能代表企业形象的产品，并通过企业产品的统一标识、统一风格等，使消费者对品牌有一个明确接受的焦点，成为中外啤酒集团的当务之急。
与此同时，市场销售人员做好流通、终端说辞的维护，按公司要求统一对产品的宣传口径，做到在与客户、消费者的接触中，尽最大努力展现企业的整体形象，以赢得客户和消费者的好感，从而达到通过产品形象代表企业形象，让社会各阶层对企业和产品的认可，是2008年所必须开展的主要工作。
啤酒巨头将进行组织变革
在前有标兵，后有追兵的情况下，青啤公司从2007年10月开始进行新一轮的组织变革，以应对来自对手的挑战。青啤2008新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三大中心，组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局，形成全国一盘棋的统一管理，实现效率与效益的同步提高，以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力，实现从啤酒酿造商向品牌运营商的转型。
雪花逐步完成全国战略布局，但运营质量是雪花啤酒急需解决的问题。华润雪花通过资本实力进入了许多市场，但在遭遇当地品牌后，终端营销创新力度差等弱势就凸显出来。在原营销总监侯孝海加盟金星啤酒集团引发业界种种猜疑的同时，雪花啤酒的组织结构、市场战略将会因此而变革。
不仅青啤和雪花，在啤酒业进入寡头竞争第三竞争阶段的关键时期，中外啤酒巨头将会在2008进行一系列的变革、创新，看似新鲜，其实是必然。
（编辑：qiner）