如何摆脱“终端陷阱”，化阻力为助力?这 也许提供了一种有益的尝试。
一、 终端现状：严重的瓶颈约束
众多酒类企业已越来越重视终端网路的开发和建设，纷纷抢滩占领有效终端店（酒店、商场、超市）。缘此，竞争在终端全面爆发。酒店进店费、买断促销费、人力促销报酬、服务员开瓶费、老板进贡费、促销品投放费，动辄是上万的投入，更糟糕的是掏了钱并非万事大吉，酒店拖帐已成为一个无法逾越的黑洞，吞噬着厂商做终端的信心和希望。
酒类产品作为社会日常消费品，有效占领终端市场是取胜的关键，但目前这种竞争无序、乱收费、投入大、见效慢的现实却常常使做终端的厂商陷入尴尬甚至收不敷出的境地，造成严重的终端瓶颈束力。
二、 策略核心：转换角色，革新渠道
从根本利益讲，酒店是依靠畅销酒获取最大利润，而厂商极力推销的酒类品牌多是非畅销品牌，这种品牌是否能够打开市场对酒店的收益影响不大，厂商往往“一厢情愿”将产品强加到酒店身上，酒店要配合厂商做好终端销售是一个长期复杂的工作，收取费用也理所当然，一旦终端运作成功打开市场，厂商便停止终端投入费用，市场最大的收益者不是酒店、超市等终端店，而是厂家和经销商。
由此不难看出，酒店之所以架子大、难沟通的原因，关键在於厂商所提供产品与酒店经营本身无直接利益冲突，即酒店不愿意将产品当作自己的产品去经营，对产品缺乏足够的销售热情，反正酒品牌多的是，只要你的产品不是畅销品牌，有你没你照样卖酒赚钱，所以厂商“一厢情愿”的做法使酒店长期处於被动地位，再加上竞争的激化，最终招致酒店为众多品牌酒争占柜台产生反感，索要高额进店费、促销费成了无奈的拒绝。
改变这种现状的关键，在於转换经营角色，革新销售渠道，即改变酒店对产品的经营观念，变被动坐商为主动行商，打破酒店自认为卖酒是为厂家卖产品打市场的旧观念，改革传统销售渠道模式，取消区域总代理制，将终端商变成代理商，直接向加盟终端商供货，使终端商将产品看作自己的产品，以较高的热情去推销产品拓展网路达到自身利润积累最大化的新型营销模式。这决不失为一种营销模式的革新，一种渠道策略的革新。
三、 市场定位与产品策略
按照目前区域市场划分的标准，有县级市场、地级市场、省级市场之分，本方案所解决的市场仅限於地级市城市以上市场，尤以省会城市为最佳。
本方案适宜操作的品牌产品为：
1.产品品牌具有较高的知名度和美誉度。
2.产品品牌在该特定市场有一定的市场销售基础。
3.厂方有较强大的资金後盾和科学、系统的市场运作管理体系。
四、 终端商界定及筛选谈判
本方案所涉及的终端商专指在特定城市内具有多家连锁分店形式的酒店和超市。终端商最大的优势就是能够利用自己所垄断的网路资源将产品直接推向消费者，以实现利润独享为目的。
终端商必备条件：
1.在特定目标市场内，直控中高档酒店达5家以上的酒店，直控连锁分店达30家以上的超市。
2.资金实力雄厚，有较好的经营业绩。
3.对目标产品有信心，想涉足酒类产品经营。
4.富有创新意识，敢於尝试本营销模式。
如何将那些具备以上条件的终端商收归旗下，无疑是实施本方案较为关键的一步，厂方要借鉴总结与经销商的谈判经验，从双蠃营销理念为出发点，从根本受益问题来说服终端商，运用本模式等於厂方拿一个好品牌让其在特定区域内代理产品的经销权，终端商享受产品自主定价权，享受广告促销自主权，享受厂方更多营销政策，是实现产品销售的最大利益获得者，是品牌+网路最基层的表现形式。并明确双方权利和义务，以书面合同形式进行明细约定。
五、 合作模式与营销政策
（一） 合作模式：品牌+终端网路
与终端商合作的前提，必须要剔除总代理商，由厂家直接和终端商合作。对於一个省会城市市场，厂方可划分区域范围或根据各终端商所属连锁分店数量，选择5～10家终端商合作。
1. 每个终端商抽调一名工作人员担任销售经理，厂方委派一名业务代表，协助销售经理做厂商协调和业务指导工作。
2. 终端商一般采用统一采购配送制，直接将酒品配发到各连锁分店，其他人员可根据工作具体需要由各终端商自行配制。
3. 终端商负责下级网路开发和维护、产品销售及促销活动。
4. 厂方负责提供产品、统一形象标识和广告宣传、营销培训及其他销售政策等。
（二） 渠道流程对比分析
新渠道与传统营销渠道相比，最大的优点在於新渠道取消了代理商、二批、三批等流通环节，直接交给终端商操作各终端店，新渠道与厂家直销渠道相比，虽然增加了终端商这一环节，却省去了大量人力、物力、财力浪费，更有利於终端店的统一管理。
（三） 营销政策
新型营销模式吸引终端商加盟的有力武器便是营销政策优厚。从产品价格、广告投入到营销服务都有明显的优势，不再通过经销商落实到终端商身上，终端商完全可以以经销商的身份在特定区域网路内实现专业化酒类经营活动。
1. 价格政策。由於本营销模式不通过经销商、二批、三批渠道，降低了销售费用和销售成本，厂方可以最大限度压缩产品价格成本，向终端商提供最优惠价格待遇，便於终端商充分利用价格空间灵活操作，也是促使终端商不断拓展终端网路追求最大销售额的驱动器。
2. 广告促销政策。厂方仍然承担各媒体如电视、报纸、户外等广告投入费用，促销品的投放由厂方与终端商协商决定，广告促销由终端商叁与策划，更有利於消费者的理性引导和各终端店销售服务工作。
3. 返利及奖励政策。根据终端商销量和所辖各终端店网路的开发维护情况，终端商直接享受厂方的返利和奖励政策。
4. 营销服务政策。根据终端商的经营需要，厂方在营销服务上给予密切配合。可提供运输工具或人力服务，更要加强营销策略和经营观念方面的服务指导能力，必要时可提供智慧援助或委派营销专家对终端商及业务人员进行专业知识培训，帮助经销商掌握赚钱的技巧和方法。
六、 市场管理与防御体系
现代市场的竞争，一方面是产品推广力的竞争，另一方面是市场控制力的竞争。市场失去管理控制，会产生混乱。本营销模式的骨架结构已形成，如何构建市场管理和防御体系，依然至关重要。
（一）同一市场内，各终端商零售价的统一管理。
（二)各终端商经营区域范围的有效划分和协调管理。
（三)市场开发成功後，终端商势力范围外的终端店的供货管理问题。
（四)区域市场间窜货管理。
（五)如何与终端商保持可持续发展状态?
（六）一旦与终端商关系破裂，如何有效接管市场?如何以最快捷的方式恢复市场?
七、 可行性分析
（一）运用本营销模式，厂家可以避开与竞争对手在终端门外短兵相接、恶意拼杀，可以节省进店费、买断促销费、促销人员工资、开瓶费等诸多费用，降低了销售成本，有利於厂家省出更多的精力、人力、财力开拓其他市场。
（二）减少了经销商、二批、三批等中间环节，缩短了流通渠道，有利於在厂家对终端市场的有效控制，有利於厂家的营销政策迅速落实到终端，有利於强化产品的服务力。
（三)产品价格由终端商直接管理控制，有利於市场价格体系的稳定，有利於净化市场和稳定市场。让终端商直接叁与酒类经营，有利於酒类市场趋於专业化、规范化方向发展。
（四）本合作模式是“品牌+网路”双蠃策略的深层延伸，有利於提高终端商的积极性，终端商能够将产品当作自己的产品，组织店员极力推销并加以保护，有利於增强品牌竞争力，能够有效抵御竞争品牌的侵入，有利於厂商资源合理配置。
（五）按照二八竞争法则，终端商所辖店正是那些领导潮流、生意较好、目标消费者集中的A类店，依靠这些店完全可以带来80%的销售收入。在运作良好的情况下，保守预测，一个省会市场按80家A类酒店计算，每个酒店每年完成8万元，预计可完成600万以上，按100家A类超市计算，每个超市每年完成5万元，可达400万以上，两种终端商合计全年可完成1000万以上。