稻花香集团2002年整体并购当阳关公酒厂成立关公坊酒业公司仅三年时间，销售收入突破1亿大关，达到1.35亿元。而2006年的任务目标是2.5亿，比2005年的实际完成数翻了一番。目前这一目标时间过半，任务过半。关公坊的发展速度，在中国白酒界是个奇迹，也是稻花香创造的又一个奇迹。秦道禄创造性地执行了稻花香集团发展战略，成为创造关公坊奇迹的重要人物之一。
尝试营销与品牌文化
2002年3月,重组后的关公坊酒业公司成立。秦道禄毅然辞去某空调品牌湖北总代理职务，到稻花香集团关公坊酒业公司任营销公司总经理。这一年，他手下总共不足10名业务员，他给他们的任务是：用大半年时间调查市场，摸清情况，寻找商家，争取意见，然后设计产品，确定价位。同年九月，他带着刚生产的关公坊酒在江苏盐城亲手卖出了第一瓶。这是一个历史时刻，它标志着关公坊酒不仅问世了，而且被消费者认可了。在此后的一个多月里，关公坊立足宜昌向三个市的50多个县市开始了轰轰烈烈的大铺市。他们抢在春节旺季到来之前，开始了关公坊重组以来的历史大行动。关公坊的面市，给消费者带来了莫大的惊喜，久违了的历史文化名酒以崭新的面貌出现了。古香古色的包装，彰显着悠久灿烂的三国文化，忠义仁勇信的文化根基突然从人们意识中崩发出来。高品质的关公坊浓香型酒一下子激起了消费者的热情，2003年，销售收入达2000多万元，这是秦道禄始料不及的。他庆幸他第一步取得成功的同时，总结了2003年的工作。他赿来赿觉得关公文化的重要，除了市场营销的努力之外，关公文化以及中国人的关公情结，是关公坊酒营销成功的关键。这是他从事酒类营销以来，第一次对酒文化重要性的深层次思考。
在2003年和2004年里，关公坊酒文化得到进一步挖掘，并竭力将关公坊酒的品牌打造成关公文化品牌。“喝关公坊酒，交诚信朋友”成为关公坊的文化招牌，“忠义仁勇信”便是关公的文化魂。
秦道禄对他的营销人员管理办法看似很简单，要真正做到却很难。他要求业务员做到两点：一是认真学习，二是精通业务。他认为，业务员必须懂得白酒市场营销理论，他首先要求他的业务员必须弄懂吃透关公坊的营销体系和运作策略，要求业务员加强关公坊营销措施的执行力度，即踏遍千山万水、吃尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语、老老实实卖酒。他要求业务员每天必须下市场，一个点一个点地去跑，一个酒店一个酒店地去转，去看、去了解、建立关系加深感情、发现问题去动脑子想办法解决问题等等，决不允许坐在办公室无所事事。他明确地规定了业务员的精神状态、工作范围和工作任务，求真务实，自我加压。他认为业务员的精神状态是第一位的，没有好的精神状态，是绝对做不出好业绩的。
秦道禄在三年多的时间里，打造了一支懂营销而又能征善战的坚强队伍；他从市场实际出发，创新发展了酒类市场营销理念，这是他成功运作市场的两大法宝。
市场下沉 运作扁平化
秦道禄虽说没从事过酒类营销，但他在此之前，曾作过半年稻花香西安总代理，并且有着五年的空调营销运作经验，业绩非常突出。用他的话来说，正是这半年的营销经历，激发了对白酒营销的兴趣。关公坊为他提供了施展营销才华的平台。2002年5月，他在市场调查中，根据关公坊的实际情况以及各级代理商反映的问题，作了长久的思考。如何开辟市场，如何巩固、拓展市场，又如何发展壮大市场等等都是他必须考虑的。为此，他研读了许多酒类营销学，查阅了大量中国著名白酒厂家的营销战略。可以说，全国白酒营销的基本套路，他在西安时就摸得一清二楚了，关键是如何抓住事物的本质，结合企业的实际情况，进行市场策划运作。这对于秦道禄来讲并不是一个轻松的命题，他既要高瞻远瞩又要细至入微，更重要的是，他必须有一套完整的开拓市场的理论体系去指导关公坊的市场运作，只能从关公坊的实际出发，觧决关公坊自己的市场运作体系问题。
首先宜昌家门口市场是必须占领的。他采取深度分销的办法，由企业直接运作县级市场，把市场扁平化。让县区级代理商有更大的运作空间和更大的自主权。宜昌市场的成功运作，为他开发周边市场增强了极大的自信，正如他自己总结的那样，市场下沉、深度分销、扁平化运作，觧决了发展速度慢、费用高、价格分级不合理、市场混乱等问题。当宜昌市场的消费者还在津津乐道地品赏关公坊美酒的同时，秦道禄又把目光紧盯在一张湖北地图上。如何把湖北市场这盘棋走活是他今后几年要走的路，是他眼下亟待解决的问题。
2002年的金秋十月，秦道禄在孝感考察时遇到经销商张永昌，张精明的商业头脑以及他对关公坊品牌的认知，使得两人当下一拍即合。这一年的年末岁初，关公坊酒把孝感2003年的春节闹了个天翻地覆。2003年仅在孝感的销售收入就达到1000多万元，这一成功让秦道禄大喜过望，他认为这是关公坊在湖北成功的关键一步。宜昌在西，孝感在东，这为关公坊在湖北的版图上牢牢的固定了两个点，通过宜黄高速公路经济带实现东西对接，这十分有利于关公坊在湖北的整体运作。另一方面，以孝感为基础，开发武汉周边及咸宁地区，缩小包围圈，合围大武汉。
营销湖北——打造品牌
秦道禄十分清楚一个新品牌的脆弱性，文化包装固然重要，但营销才是硬道理。在市场达到白热化的年代里，面对着许多老品牌的围剿，一个刚诞生的新品牌要打拼市场，只有通过有效的市场营销才能让品牌不断发展壮大；只有得到消费者认可，品牌才能扎根。这是一个现实的理论问题，也是经营者长期思考与困惑的问题。当关公坊成功地运作了宜昌和孝感两个市场并得到消费者喜爱的时候，他心里的底气就更足了。他以从未有过的胆略和豪气，坚定实施湖北营销战略。从西往东以宜昌为基点，先易后难，由山区到平原，由农村包围城市，首先攻占神农架、十堰，然后南下向襄樊挺进。另一条线，沿高速公路的荆沙地区向荆门、隋洲进发，占居制高点，完成直插腹地的重任。孝感根据地则向西延伸到枣阳、仙桃，向南则延伸到黄陂、蔡甸、新洲、江夏、黄石、咸宁等地县，彻底实现对武汉的合围。然后等待时机，储备能量一举攻克武汉。
由山区到平原的北线运作十分顺利，只半年时间，关公坊就按照方针一路攻下神农架、十堰、襄樊等地市级市场。当秦道禄指挥着关公坊的埔市大军在山区一路攻城拔寨的时候，业务员们艰辛的工作被他看在眼里记在心里。他有个爱用手机记事总结的习惯，他在手机上写道
“踏遍千山万水，吃尽千辛万苦，走遍千家万户，说尽千言万语”。这就是后来成为他要求业务员工作标准的由来。
在北线向南攻占襄樊时，他就在为进攻荆沙作准备。秦道禄认为，荆沙是关公坊最难攻克的堡垒之一。从战略上看，荆沙是湖北的腹地，是整个湖北市场的制高点，但人口密集的荆沙地区要么不动，要动就一定要成功，否则功亏一篑。从某种程度上讲，攻占荆沙的难度仅次于武汉。十分现实的荆沙人是不会轻易接受一个品牌的，更何况在荆沙地区的市场早已被几个品牌牢牢控制。在荆州的实地调查中他确定了两个思路，即：坚定的实施扁平化运作方略，继续执行市场下沉、深度分销的运作办法；其二是荆沙老百姓的关公情结依然很浓，在那里几乎人人都能来几段关公的故事，因此，打关公文化牌，可充分调动荆州人的关公情结。
荆州市区的终端市场也是值得认真对待的问题。他在2003年底就提出一个终端营销理念：“寻找撬瓶盖的人”。这是白酒终端市场一个深层次思考的问题，也是如何正确解决终端促销的问题。在这个问题上，秦道禄有他一套独特的营销策略，只一年时间，便让关公坊酒在荆州市成为第一品牌。
关公坊只三年时间便销遍了全湖北，销售收入达到1.35个亿，在白酒行业内被称为 “关公坊现象”，秦道禄的营销理念也被称为“关公坊营销模式”。他把自己的一套营销理念敢于运用到实践中去，并形成自己的理论体系去发展深化，已引起不少业内人事的关注。
目前，秦道禄和湖北关公坊酒业股份有限公司总经理邓军又把目光瞄向了华人聚集的东南亚诸国，以及港、澳、台地区，那里的华人有着更浓的关公情结。凭借深厚的文化底蕴和全体关公坊人的不懈努力，关公坊酒一定会有更辉煌的明天.。